第一节 机制设计理论与中国实践的代表人物

机制设计理论是最近二十年微观经济领域中发展最快的一个分支，在实际经济中具有很广阔的应用空间。有观点认为，机制设计理论可以看作是博弈论和社会选择理论的综合运用，假设人们的行为是按照博弈论所刻画的方式，并且按照社会选择理论对各种情形都设定一个社会目标，那么机制设计就是考虑构造什么样的博弈形式，使得这个博弈的解最接近那个社会目标。本书尝试将机制设计理论引入企业人力资源管理机制的设计，作为人力资源管理系统构建的基本理论依据之一。

一、机制设计四原则

瑞典皇家科学院10月15日在斯德哥尔摩宣布，将2007年诺贝尔经济学奖授予美国明尼苏达大学经济学教授利奥·赫尔维茨（Leonid Hurwicz）、新泽西普林斯顿高等研究院教授埃瑞克·马斯金（EricS.Maskin）以及芝加哥大学经济学教授罗格·迈尔森（RogerB.Myerson），以表彰他们为“机制设计理论”（Mechanism DesignTheory）奠定了基础。

（一）机制设计理论的来源

简单地讲，经济机制设计理论是研究在自由选择、自愿交换、信息不完全及决策分散化的条件下，能否设计一套机制（规则或制度）来达到既定目标的理论。

1．由经济制度引发的大论战

20世纪的二三十年代，西方经济学界爆发了一场非常著名的大论战。当时，在这场被称为社会主义大论战的讨论中，米塞斯和哈耶克等自由主义经济学家认为，社会主义不可能获得维持经济有效运转的信息；而兰格和雷纳等人作为论战的另一方则认为，利用一种分散化的社会主义经济机制，通过边际成本定价的方式能够解决信息量要求过大的问题，并进而保证资源的有效配置。哈耶克等人对此提出了一个更加深入的问题，即在企业拥有私人信息的情况下，政府如何保证企业如实显示其边际成本，又怎样才能激励企业完成生产任务并且按照边际成本来定价呢？随着论战的不断深入，学者们思考的问题已经不再仅仅局限于最初争论的核心问题——分散化的社会主义经济机制能否最终导致资源有效配置，而开始转向一个更加一般化的问题，即什么样的经济机制才是好的？或者说，当一个国家面临着两种或多种不同的可供选择的经济制度时，应该如何进行取舍？其判断的依据又是什么？

2．弥补市场机制的缺陷

正确回答这些问题之前，有必要先对西方经济学关于市场机制的经典论述加以解读。按照亚当·斯密的设想，市场这只看不见的手在理想情境中能够有效配置资源。但现实世界是不理想的，总存在各种各样的约束，使得市场作用不能充分发挥，即市场总是容易失灵的。像在不完全竞争、不完全信息、外部性、公共物品、规模报酬递增以及不可分商品等情况下，市场机制就不能自动实现资源的有效配置。由于所有个人信息不可能完全被一个人掌握，所以人们总是希望分散化决策。然而，有关个人偏好和可用生产技术的信息分布在众多参与者中，他们很可能会隐藏自己的真实信息，并利用私人信息来最大化个人利益。从社会总体的角度来看，这将导致资源配置效率的损失。

（二）机制设计四原则

既然市场机制并不天然就是完美无瑕的，那么是否存在其他机制能够替代或改进市场机制，以保证资源的有效配置呢？或者更一般地，对于给定的经济环境，是否存在一个或多个机制来保证既定社会目标（通常是资源配置实现帕累托最优）的达成？如果存在，那么什么样的机制能够用更少的信息或更低的成本就能实现既定目标？

机制设计理论就是在把机制定义为一个信息交换系统和信息博弈过程之后，把关于机制的比较转化成对信息博弈过程均衡的比较。

衡量经济机制优劣的基本标准：资源的有效配置、信息的有效利用以及激励相容。资源有效配置通常采用帕累托最优标准，有效利用信息要求机制运行需要尽可能低的信息成本，激励相容要求个人理性和集体理性一致。

1．资源的有效配置

机制设计理论起源于赫尔维茨1960年和1972年的开创性工作，它所讨论的一般问题是，对于任意给定的一个经济或社会目标，在自由选择、自愿交换、信息不完全等分散化决策条件下，能否设计以及怎样设计出一个经济机制，使经济活动参与者的个人利益和设计者既定的目标一致。从研究路径和方法来看，与传统经济学在研究方法把市场机制作为已知，研究它能导致什么样的配置有所不同，机制设计理论把社会目标作为已知，试图寻找实现既定社会目标的经济机制。即通过设计博弈的具体形式，在满足参与者各自条件约束的情况下，使参与者在自利行为下选择的策略的相互作用能够让配置结果与预期目标相一致。

2．信息的有效利用

机制设计通常会涉及信息效率和激励相容两个方面的问题。信息效率是关于经济机制实现既定社会目标所要求的信息量多少的问题，即机制运行的成本问题，它要求所设计的机制只需要较少的关于消费者、生产者以及其他经济活动参与者的信息和较低的信息成本。任何一个经济机制的设计和执行都需要信息传递，而信息传递是需要花费成本的，因此对于制度设计者来说，自然是信息空间的维数越小越好。

3．激励相容

激励相容是赫尔维茨1972年提出的一个核心概念，他将其定义为，如果在给定机制下，如实报告自己的私人信息是参与者的占优策略均衡，那么这个机制就是激励相容的。在这种情况下，即便每个参与者按照自利原则制定个人目标，机制实施的客观效果也能达到设计者所要实现的目标。

机制设计理论在信息不完全的情况下将该假定进一步深化，认为除非得到好处，否则参与者一般不会真实地显示有关个人经济特征方面的信息。

赫尔维茨（1972）给出了著名的“真实显示偏好”不可能性定理，他证明了即使对于纯私人商品的经济社会，只要这个经济社会中的成员的个数是有限的，在参与约束条件下（即导致的配置应是个人理性的），就不可能存在任何分散化的经济机制（包括竞争市场机制）能够在新古典类经济环境下导致帕累托最优配置并使每个人有激励去真实报告自己的经济特征。

当经济信息不完全并且不可能或不适合直接控制时，人们需要采用分散化决策的方式来进行资源配置或做出其他经济决策。这样，在制度或规则的设计者不了解所有个人信息的情况下，他所要掌握的一个基本原则，就是所制定的机制能够给每个参与者一个激励，使参与者在最大化个人利益的同时也达到了所制定的目标。这就是机制设计理论的激励相容问题。

具体来说，就是假定机制设计者（委托人）有某个经济目标作为社会目标，比如资源帕累托最优配置、社会福利最大化或者是某个经济部门或企业主追求的目标，设计者采用什么样的机制或者制定什么样的游戏规则就能保证在参与者参与，并且满足个人自利行为假定的前提下，激励经济活动参与者（包括企业、家庭、基层机构等）实现这个目标。

在很多情况下，讲真话不一定是占优均衡策略，在别人都讲真话的时候，可以通过虚假显示自己的偏好来操纵最后结果以便从中得利。赫尔维茨（1972）一般性地证明了在个人经济环境中，在参与性约束条件下（即导致的配置应是个人理性的），不存在一个有效的分散化的经济机制（包括市场竞争机制）能够导致帕累托最优配置，并使人们有动力去显示自己的真实信息。也就是说，真实显示偏好和资源的帕累托最优配置是不可能同时达到的。

因而在机制设计中，要想得到能够产生帕累托最优配置的机制，在很多时候就必须放弃占优均衡假设，这也决定了任何机制设计都不得不考虑激励问题。由此，激励相容成为机制设计理论，甚至是现代经济学的一个核心概念，也成为实际经济机制设计中一个无法回避的重要问题。

4．统一归纳入框架

机制设计理论不仅让研究者能够在相对不严格的假定下系统地分析和比较多种制度，还可以将很多现有的研究，如拍卖理论、规制理论、社会选择理论等纳入到统一的现代分析框架中。

机制设计理论将制度定义为非合作博弈，根据这些博弈形式的均衡结果，比较了不同的制度，从而使机制设计者能够相对于某个最优标准来评价不同制度的表现。

机制设计理论中“设计者”的概念也是非常广泛的，既可以是宏观经济政策制定者或制度设计者，又可以是微观经济单位的主管领导。这使得机制设计理论具备了非常广泛的应用前景，将大到宏观经济政策、制度的制定，小到企业的组织管理问题纳入到统一的分析框架中，对现实问题具有很强的解释力和应用价值。

（三）在我国企业管理中的应用与最优实践

对于实践中一些出发点很好的规章制度却得不到有效贯彻执行，甚至参与者还利用既有政策来最大化个人利益，从而造成巨大效率损失的问题，机制设计理论认为这不仅仅是因为物质和技术等的约束，最主要的还是设计的制度不满足激励相容，因而无法保证个人理性与集体理性的同时实现。

当前，我国正在进行的社会主义市场经济体制改革，无异于是在机制设计方面的一次大变革。机制设计理论在中国企业管理机制设计中也有广泛应用，按照机制设计四原则，许多企业进行了长期探索与实践，并产生了集中管控型机制和分散管控型机制两种类型的最优实践。

1．集中管控型机制

集中管控型机制是指建立在企业高度集权体制下的“激励相容”管理机制。在中国企业中，这种集中管控型机制，在以华为公司为代表的一批强调“高度统一框架”的企业中进行了长期探索与实践，并取得巨大成功。这些企业追求实现多重、多次、多种利益分配机制，不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致，实现全球一盘棋。它们强调在计划、预算、核算落实到业务单元后存在的潜在风险，切实解决好交叉分配问题，杜绝利益集团的出现和封建割据的形成。

2．分散管控型机制

分散管控型机制是指建立在企业有序分权体制下的“激励相容”管理机制。在中国企业中，这种分散管控型机制在以美的集团为代表的，一批强调“完善治理结构”，建立所有者、董事会与经营层“三分开”的现代企业制度的企业中进行了卓有成效的实践，并使企业获得了持续的活力和强大竞争力。这些企业的所有者认为只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理好企业。它们通过完善的放权机制、培养机制，激励机制、约束机制，培养了大批有才干的职业经理人，并很好地解决了企业长治久安的问题。

3．人力资源管理四大机制理论

依据机制设计理论，笔者提出了企业人力资源管理四大机制，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。如本书第一章所述：构建企业人力资源管理系统功能，必须产生四种力量，即牵引力、推动力、约束力和压力，而这四种力量来自四大机制。通过牵引机制提高信息传递与整合的效益，减少信息沟通的成本；通过激励机制提高组织与个人、团队利益的“激励相容”性；通过约束机制提高信息沟通的效率与透明度；通过竞争淘汰机制减少“激励相容”的成本，提高信息整合的效率。通过四大机制的协同运作，推动企业组织与个人目标达成一致，从而形成企业核心竞争力，实现企业战略与组织目标的达成。

二、中国企业机制设计与最优实践代表人物

（一）任正非——集中管控型机制实践代表性人物

1．人物简介

任正非（1944— ），中国大陆的民营电信设备企业——华为公司的创始人兼总裁。中共党员，中共第十二次全国代表大会代表。他关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响。2011年《财富》杂志“中国最具影响力的商界领袖”，任正非居首。

任正非从部队转业后创办华为。1992年任正非孤注一掷投入C&C08机的研发，虽然是形势所逼，也可以看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股票热的核心地带，任正非不但不为所动，而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。同样，把“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》，也体现了他以技术立身的理想。在《华为基本法》的起草和讨论中，产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，又无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看，进入资金和技术密集型产业，对民营企业来说，仍然是冒险成功的奇迹。

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家——在当代中国，任正非应该算是一个。

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的问题。华为的旗帜还能打多久？华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源泉是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。

2．华为的公司治理

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策（见图3-1）。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

公司设立面向三个客户群的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点，进一步为客户提供创新、差异化、领先的解决方案。

公司新成立ICT融合的产品与解决方案组织，以适应ICT行业技术融合趋势，构筑产品和解决方案竞争力，充分发挥公司多产品组合的竞争优势，创造更好的用户体验。

区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。公司优化了区域组织，加大、加快向一线组织授权，在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。

集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

3．华为的管理体系

华为基于ISO26000等系列国际标准建立了可持续发展管理体系，建立华为可持续发展战略、政策、组织和流程，开展可持续发展文化建设，并持续优化公司可持续发展管理体系，致力于为公司业务的开展提供便利、高效的平台。华为管理体系如图3-2所示。

发布可持续发展政策，全面阐述了华为的可持续发展立场和态度，以及对重点领域的总体要求。各个业务领域基于公司可持续发展政策，分别制定了员工关爱、绿色环保和社会公益等政策，指导各部门开展相关工作。

刷新华为可持续发展管理流程，从而将可持续发展管理工作加以固化，确保可持续发展工作的有效执行。

建立可持续发展指标集，覆盖管理体系、员工实践、环境保护、公平运营、消费者权益、消除数字鸿沟和社会公益等内容，以全面和系统测量和评估华为可持续发展工作。

开发了可持续发展成熟度评估工具，从战略&政策、风险管理、目标等十个维度和五个等级来评估华为各个可持续发展业务模块的成熟度。

制定可持续发展基线，对业务现状进行差距分析，制定改进措施，并通过将可持续发展要求融入政策、流程等活动，确保可持续发展要求得到贯彻执行。

4．任正非机制设计与实践语录

（1）华为能发展到今天就得益于相对均衡的分配机制。面向未来，我们要实现多重、多次、多种利益分配机制，不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致，实现全球一盘棋。要充分认识到计划、预算、核算落实到业务单元后存在的潜在风险，切实解决好交叉分配问题，杜绝利益集团的出现和封建割据的形成。

（2）华为要实行管理变革，推行一系列的制度和规范，就是要摆脱对人、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。

（3）只要公司的机制和流程的建设是很好的，就能极大地推动公司的进步，不废江河万古流嘛！

（4）一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

（5）我们的机制和流程经过不断的优化，而形成一种良好的循环机制后，就逐步将人的因素和企业的运行机制相分离，任何人离开这企业后，机制还是能很好地不断运行下去，这就是华为的红旗到底能打多久的关键因素——机制和流程。

（6）一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

（7）一个人说，我很努力，工作也做得不错，思想品德也好，为什么我不能继续任职？因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司的生存发展，你不一定能保持职务。

（8）华为在开创初期，注意了以劳动为本的产权结构，团结一切员工，形成一个利益共同体。在企业走向规模经营的时候，十分注重解决按劳分配与按资分配的关系，形成新老员工共同奋斗的新景象。既使老员工不会松懈斗志，又使新员工心态平衡，使人才源源不断地拥入。80%的员工在企业持股，增强了企业的自洁力，再加上以薪养廉，企业有了十分活泼、自我约束能力很强的运行控制机制。对于非资源型高科技企业，员工持股对稳定、避免信息资产流失，有很大意义。

（9）人力资源体系要导向冲锋，让队伍持续去奋斗。

（10）华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约的集体奋斗。

（11）在核心价值观中写进决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（12）“以客户为中心，以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”就是一种利益驱动机制。

（13）我们坚持利出一孔的原则。

（14）在华为，“吃水不忘挖井人”，承认和爱护历史功臣，同时也帮助他们在管理上进步。历史贡献以股权形式得以补偿，当老一代跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，但股票不会动，因为股权收入与资历挂钩，而工资奖金与能力、贡献挂钩。华为的人力资源管理系统中，通过激励机制和竞争淘汰机制动态地确定人的价值，并使各种价值分配要素转变为激励因素，有效地激励员工持续地艰苦奋斗，既防止了懒惰和沉淀发生，又合理解决了历史贡献者和当前贡献者的利益关系。

（15）对人力资源投资优先于财务资本的投资。

（16）为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术、体现的还是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没发展起来，就是没有融入管理，什么东西都可以买来，唯有管理是买不来的。

（17）十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才能存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

（18）企业的一切活动都应导向商业成功。

（19）我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。深淘滩，低作堰，大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义。

（20）就公司总体来讲，坚持团结协作和集体奋斗是公司发展永恒的主题。各部门负责人要带头加强对其他部门的主动服务，要搞好团结，提倡民主集中制原则。新老干部要团结，部门之间要团结，要团结一切可以团结的人。不能坚持团结奋斗的人，终将被华为淘汰。

（21）公司要保持高度的团结与统一，靠的是有共同的价值观和认同观。我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司发展，用价值评价规律来牵引文化认同。

（二）何享健——分散管控型机制实践的代表性人物

1．人物简介

何享健，男，1942年出生于广东顺德。1968年5月，集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”,1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年毅然推动美的进行股份制改造；1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；自2000年4月起，担任美的公司控股股东、董事长及总经理，后为董事局主席。2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。

2．人物年谱

1968年，带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。

1980年，开始制造风扇，进入家电行业。

1985年，进入空调业。

1992年，成立美的集团，并进行内部股份制改造。

1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。

1997年，推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。

1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。

自2000年4月起，担任美的公司控股股东董事长及总经理，后为董事局主席。

2009年8月26日，美的公司召开董事会通过了重大的人事调整议案：何享健在美的公司董事会上辞去美的电器董事局主席及董事职务，交由原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。

2012年8月25日下午，美的集团在深交所发布公告称，何享健将卸任美的集团董事长，现任美的电器董事长方洪波接任集团董事长一职。何享健仍旧继续担任美的集团控股股东。

3．何享健机制设计与实践语录

（1）我希望美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东的参与，企业也能健康运作。到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。

（2）我有一个总体概念，一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段。

（3）产权制度改革奠定了美的发展百年大计，这是一个基石，要不然以后会面临很多后遗症，后患无穷。哪怕一家企业管理再好，产权制度不清晰、不科学的话，你的管理是建立在沙滩上的，顷刻间就会倒塌，很多企业都印证了这一点。

（4）企业要持续稳健经营，要成为现代化的国际企业，靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的，迟早都会出问题。美的依靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制，激励机制、约束机制，培养大批职业经理人。

（5）企业机制的弱化、退化，比一亿元投资失误更致命。

（6）从20世纪80年代起，我就主张美的要有一个开放型的企业文化，因此美的也一直没有家长式管理的氛围。我的理想是要把美的打造成一个现代企业，要建立一个所有者、董事会与经营层“三分开”的完善的治理结构，我相信美的最终会向这个方向发展。

（7）有的企业做得很大，很有名，但是，如果它是采用国有企业的那一套，产权不清，责任不明，或者采用传统日本企业死板管理、过分控制的那一套，执行能力很强，但创造能力低下，那么，它在未来竞争中就会面临危机。

（8）只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。

（9）企业一定要精心去做专业化。三心二意，搞不好。一定要靠产业的专业化，不断实现产品的多样化。不断发展的欲望，要有科学的动力，有成本优势支撑。我们的增长、成功，都是如此。

（10）美的发展，20世纪60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才。

（11）不同的人会有不同的看法。在我看来这是企业风格问题，我们主张踏实，不要过于张扬，更不要把某些事情过于商业化，通过张扬换来利益上的好处。我们长期讲究踏实，对外会有一个务实、富于信任感的好形象，对内则可以传递踏实、实在的文化。

（12）我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。就是这个概念。

（13）期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。

（14）很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快而出现问题的，要及时踩住刹车。

（15）许多企业失败的原因主要是：第一，管理制度不健全、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。由于以上三点，导致资源流失、经营亏损、财政危机，当然会倒下。

（16）我要求部下，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干，找谁干，怎么给他创造好的环境。当然，你要有办法控制得住，不能乱干。

（17）给事业部授权必须有个前提：除了要有一支认同美的企业文化的高素质的经理人队伍，还要有健全的企业制度和强有力的监督机制。通过有限授权制衡权力，既防止管理权过度集中，又杜绝管理权滥用和失控。

（18）绝地逢生不如防微杜渐。

（19）企业在不同的目标阶段要选择不同的公司管理方法，产值100亿元的时候采用一种做法，1000亿元的时候公司管理方法又不同。

（20）一个成功的企业家决不会故步自封。他们必须不断充实自己、更新观念才能完成自我超越而不会为竞争激烈的市场所淘汰。竞争的形势要求企业家必须有强烈的危机感，在这方面稍有松懈就会出问题。